海底撈告訴你:一切都不是真的
2019年09月20日08:31

  來源:丫丫港股圈

  8月29日晚,《福布斯亞洲》發佈新加坡50大富豪榜單,原籍中國四川的海底撈老闆張勇以138億美元(約192億新元)身家,擊敗位居榜首10年的遠東機構黃誌祥和黃誌達兄弟,成為新加坡首富!

  第二天,海底撈股價持續上揚,創下了曆史新高的37.95港元/股。儘管此後幾天,海底撈股價開始震盪回落,但是截至9月13日收盤,海底撈的總市值依然達到1908億港元,這一體量,已經超過了太古地產、龍湖集團、恒基地產等港股地產企業。

  值得一提的是,如果計算上2016年從海底撈拆分,並在港股上市的頤海國際市值(截至9月13日收盤為487.9億港元),該公司主要業務為火鍋底料以及調味品,最大客戶為海底撈,那麼整個“海底撈系”港股公司的市值將達到2395.9億港元。截至9月13日收盤,恒大的市值為2363億港元。

  在A股的海天味業市值超過萬科之後,同為“消費白馬”的海底撈系港股公司,市值也超越恒大,而2395.9億港元市值,在港股的所有房企中僅次於萬科(3140億)與新鴻基地產(3396億)。

  不僅市值超越了港股中的多數地產公司,而且市盈率不僅遠超同行,甚至比起許多萬眾追捧的科技公司,也有過之而無不及。通常市盈率是資本市場衡量上市公司估值水平的主要依據,一家公司的市盈率越高,則意味著市場對其公司的成長性預期越高,反之亦然。

  Wind數據顯示,截至9月10日收盤,海底撈的最新市盈率為85.3倍,頤海國際的市盈率則為70.7倍。作為對比,同樣在港股上市的連鎖火鍋企業呷哺呷哺的市盈率僅有24倍,而作為港股科技公司代表的騰訊控股,市盈率也僅有32.2倍。

  有媒體評論,在新加坡整體經濟呈下行態勢下,海底撈的逆勢上揚,似為人們萎靡的信心注入了一劑強心劑。而在國內,這些年經過媒體的不斷渲染,海底撈已近乎一個神話,其光焰之濃烈,不僅普通消費者,甚至連不少業界名人也在自覺為其站隊。這也使得我們迫切的需要走近它,想要瞭解它究竟是家怎樣的公司。

  三次失敗創業經曆

  海底撈現老闆張勇是四川簡陽人,初中畢業上技校,技校畢業進四川國營拖拉機廠做了一名普通的電焊工人,工資90元。有一天,聽到同院的阿婆賣燒鵝成了萬元戶,也動了創業發財的念頭。不過,電焊工作沒丟,只是搞點副業。

  他先是看到博彩生意十分紅火,張勇就借了5000塊想去買一台博彩機(就是今天的撲克牌遊戲機),可誰知在去的長途巴士上,被人忽悠著買了一塊假金錶,5000塊錢(一說為1200元)就這樣打了水漂。在當時這應算一筆不小的錢,要抵上他幾年工資。不知他家人有沒有說他。

  第二次是跟人倒賣汽油,當時汽油是要憑票供應,他這生意究竟怎麼做的,由於媒體報導語焉不詳,到現在也沒搞清,只見大多數報導是這樣寫的:他也舉著“收油”的板子在路口等了三天,一滴油都沒收到不說,反倒被十多個司機啐了一臉吐沫。

  第三次,張勇做起了當地人熟悉的麻辣燙生意。一毛錢一串,說張勇很快賺了一萬多人民幣,其實單弄就要弄幾十萬隻,不過就這點辛苦錢卻被髮廊的一個女生盯上了,一場轟轟烈烈的戀愛戀愛的結果,當時該算巨款的1萬多弄的分文不剩。

  愛情失意的張勇終於痛下決心。1994年3月,張勇一舉辭掉電焊工作,開始開辦火鍋店,並叫來好朋友施永宏,其女友李海燕一同幫忙,4張桌子、1口鍋,開始了他們的創業曆程。

  掀桌干合夥人做老闆

  火鍋店名叫“小辣椒”。雖然張勇父親是農機廠的廚師,但他根本不會炒菜。張勇曾在某個論壇上講起過:“我不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什麼都不知道,店址選得也不好。但我左手拿書,右手炒料,邊炒邊學,可想而知,味道一般。”為了讓生意火起來,他只有在服務上做得更好:剛開的時候,不知道竅門,經常做錯;為了讓人家滿意,送的比賣的還多。結果,客人雖然說我的東西不好吃,卻又願意來。”

  幾個月下來,“小辣椒”在當地終於站住了腳。而一個愛吃火鍋的小女生因為常來,最終成了張勇的女朋友。愛情的甜蜜讓張勇很快花光了手頭的錢。經濟再度窘迫的他搞點大的。

  “把錢都拿出來吧,我們這次開一間正規的火鍋店。”張勇說。舒萍和施永宏、李海燕三人共同籌資8000元,每人25%的股份。而此時的張勇身無分文,也獲有25%的股份。

  火鍋店開了,而張勇還為新火鍋店取什麼名字犯愁。一天,他老婆舒萍正在打麻將,這時胡牌了,恰好是“海底撈”(四川麻將術語,打牌的最後一張胡了)。張勇靈感突來,就叫“海底撈”。

  剛開始,“顧客來了,大家憑著自覺性干,客人走了,就喝水聊天打麻將。”賺錢了,四個老闆分四份一起賺;賠錢亦按比例賠。這種模式簡單,看似公平,但在遇到坎要做出決策時,往往會出問題。張勇覺得“這樣的隊伍不能走得長遠”,必須要有一個人出頭。

  《中國企業家》雜誌曾講述過張勇當上經理的故事:一天下午客人走後,舒萍和李海燕同兩個女生又支開了麻將桌。此時,張勇提出要開個會。女人們戰意正酣,沒搭理張勇。本來就不喜歡打麻將的張勇,突然把桌子掀了。外人走後,張勇把掀翻的桌子翻過來,腳踩著散了一地的麻將開始開會。張勇說:“一間正式運作的公司,必須要有經理,我決定我當經理。”張勇的意思是,一家店必須有一個人當主心骨,負責統籌管理火鍋店的運營,其他人協調分工,這樣才能提高經營效率。

  面對這種近乎汙辱的逼宮方式,他老婆舒萍不說了,自己人,兩個合作夥伴施永宏夫妻竟然都同意了,令人意外。

  更意外的還在後頭。2004年,張勇提出讓自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕離開公司,只做股東。三年後的2007年他又讓施永宏也離開海底撈,並以原始出資額的價格從施永宏夫妻手中購買了18%的股權。2007年,張勇夫婦成了海底撈68%絕對控股的股東。

  當年那次被動的股權轉讓,也讓施永宏“如鯁在喉”,有媒體曾問及施永宏怎麼會同意張勇這種“強盜似的豪奪”?施永宏回答是:“不同意能怎麼辦,一直是他說了算。”

  《中國企業家》評論道,張勇對待施永宏的做法,讓人很容易想到卸磨殺驢。但當我們把它放到海底撈整體運行的大背景下,不難發覺,這樣做不僅是正確而且是必須的,因為在競爭紅海的餐飲企業,要想生存下來,經營者必須要有果斷的殺伐氣質,這樣才使企業具有逆天的效率與驚人的執行力。這是海底撈要想成為一個現代企業必經之路,阿里巴巴對18 羅漢的創始團隊的清退其實也是如此。

  所以有媒體評論,這次事件於海底撈而言,是一場“遵義會議”。至此之後,張勇對海底撈有了絕對話語權。

  要說的是,現在的海底撈除了張勇擔任公司董事會主席、執行董事,近年,另外三名創始人也悉數回歸海底撈,舒萍和施永宏擔任公司執行董事,李海燕擔任監事。

  並不順坦的擴張之路

  簡陽大本營穩住了,張勇也獨攬大權,他又開始了別的心思。1999年,一位西安顧客在海底撈用完餐後被其服務打動,鼓動張勇把海底撈開到西安去,並在第二天為張勇買好了前去西安的車票。

  於是海底撈走出簡陽的第一站,選在了西安,因為西安那邊有人願意和海底撈合作。但合作後的西安海底撈頭幾個月接連虧損,眼看母公司簡陽辛苦積攢下來的老本賠個精光。在猶豫著還要不要繼續往那邊注資時,一個年僅21歲的曾經的優秀服務員楊小麗站了出來,主動要求去西安。經過慎重考慮,張勇答應了楊小麗請求,同時斷臂求生,果斷要求合夥人撤資。

  被充分放權的楊小麗帶著創業般的熱情來到西安。發現那裡還是沒人知道海底撈。急的實在沒辦法的她只能印了一摞海底撈的小廣告,四處張貼。誰料卻被城管抓起來了,營業執照被沒收,還要交600元罰款。開張3天,只做了3桌生意的楊小麗在城管那裡哭了四個小時,最終被放了。

  廣告不能貼,他們就抱著保溫壺四處給人送豆漿,到公交車上給人推銷,直接到街上抓客人。就這樣一桌桌的從街上硬拉來了西安海底撈的第一批顧客,只要客人進了店,海底撈的“逆天”服務就不難讓人“上癮”。就這樣,短短兩個月,海底撈奇蹟般的扭虧為盈了。進了店的顧客對海底撈的特色服務也很買單,就這樣海底撈在西安站穩了腳跟。(海底撈高度背後的溫度與製度:200億營收 1400億市值 2019年06月10日 新浪財經綜合)

  隨後兩年,海底撈開始了異地複製,首先瞄準了北京。可海底撈剛進北京租第一家店面的時候就被騙了300萬,那是當時張勇所有的現金,可對方據稱有強勁的背景,在京城這個人脈背景深似海的地方,像他們這些小百姓是絕對不能指望這筆錢會討回來的。

  當時負責的主管經理急得兩天吃不下飯,甚至想要找黑社會出面解決。張勇聽說後給他打電話說,你們就值300萬?幹點正經事吧。張勇後來對媒體說:“我當然心疼,那是我們當時所有的現金。不過,我真沒怨他。因為我去租,不也要受騙嗎!”

  2011年,張勇開始引進日本經營之父稻盛和夫的“阿米巴經營模式”,這是關於公司組織架構的哲學。將整個公司細分成所謂“阿米巴”小集體,並以量化賦權的形式,委以各個小集體經營責任,在模塊化組織架構的同時,培育出更多具有經營者意識的領導者。

  按這樣的理論,海底撈將旗下的底料加工、物流配送、供應鏈管理、門店裝修、餐飲人員培訓等全部分拆。很快成效立馬顯現,自2011年以後,海底撈的異地開店速度大增。(海底撈,護城河和天花板你更看重誰?2018-05-29 22:18:04 來源:智通財經網)

  據億歐數據,2011年,海底撈門店數量為44家,到2012年,海底撈門店數量為70家,一下子新增了37家。

  之後中間經曆了“三公消費”限製政策出台、高端餐飲遭受重創,但海底撈仍然屹立不倒。

  截至2018 年底,海底撈有餐廳466 家,包括430家境內餐廳及36 家境外餐廳,均直營。2017 年起,公司加速開店,2017 年新開98 家,2018 新開200家(關店7家),預計到2020 年,將超過900 家餐廳。

  而門店擴張的重點就是二三線城市,2018年二三線城市新增135家門店,占海底撈全年新增門店的67.5%。

  1994年-2004年,海底撈只開設了8家門店;2004年-2017年,海底撈共計開設了273家門店;2018年,海底撈開設的門店共計已達320家,大部分在中國大陸,幾十家門店走出海外,2018年單年計劃新開設約200家門店。

  海底撈有多賺錢?

  2018年9月26日海底撈在港交所上市,開盤即大漲超10%。

  公開財報顯示,2018年海底撈466家門店收入164.9億,平均每家店月收入295萬元;淨利潤16.49億,同比增長38%。營收主要還是靠堂食,占到97.2%。外賣業務只占1.9%,同2017年比還下降了0.2%。

  那單店的具體情況又如何?

  根據財報數據計算,2018年一線城市同店(經營超過360天的店,全國共145家),單店平均月營業額超過500萬元;二線城市484萬;三線及以下城市的是357萬。算上新店(一共430家),單店月營收額一線城市317萬;二線城市314萬;三線及以下城市241萬。這樣的盈利水平,業界堪稱經典。

  據蛋解創業編輯部瞭解,一般情況下,在一線城市,一家獨立運營的1000平米的火鍋店,月營收能做上200萬就已經非常不錯了。根據公開資料顯示, 海底撈新店 1—3 個月內實現盈虧平衡,6—13 個月可以收回前期的支出成本,進入到穩定的盈利情況。海底撈開一家新店的成本在800萬—1000萬元左右。

  海底撈憑什麼做到這些的呢?

  海底撈創始人施永宏曾揭秘,在海底撈開業之初,就根據客戶的五大感受——視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺,製定了五大產品。這五大產品分別是環境、味道、菜品、價格、服務。而這些產品,實際上就是基於用戶與海底撈可能發生觸點的前提中總結出來的。(海底撈做到了這三點,於是破解了餐飲企業的上市難題 2018/09/27 盒飯財經 企鵝號)

  這幾點中關於環境,目前各大餐飲業選址上實際上看不出明顯差異,競爭的原點就集中於後四項。其中味道、菜品與價格是一家餐飲企業賴以立足的基礎,而服務則是蛻變昇華的關鍵。今天提到海底撈,其優良的服務似乎成了最好的標籤。但人們去一家火鍋店,其終極目的還是為了吃,也就是說,味道菜品至少是吸引它去的基礎。具體到海底撈而言,如果其服務堪稱100分的話,那麼菜品味道如果沒有90分,別人也不會一遍遍樂此不疲。所以對於餐飲行業來講,能讓客戶回頭的第一位因素一定是菜品和口味。而菜品味道由於屬於人為操作,隨著海底撈的全球擴張,怎樣做到擴張的同時還能保證菜品味道的一致,也就是標準化複製,我覺得這才是我們應該關注的重點。

  首先 巧妙定價牟取厚利

  這張表統計於2010年的北京地區。經大致測算,海底撈的菜品平均毛利率超過85%,但是顧客並不感覺貴,這是由於一些巧妙的定價策略在使力。大致說來,對於大眾熟悉的、敏感類商品,採取低毛利定價;對於大眾不熟悉的、非敏感類商品,採取高毛利定價。這種定價策略的目的是——把顧客對熟悉商品的低價好感,轉移到企業的大多數商品的放心採購上。

  具體說來就是,以競爭為導向的定價法則來應對,把和對手特色產品類似的自己的產品,以明顯低於對手的價格定價,從而搶回顧客,在此期間,其他產品的價格保持不變。(複盤海底撈的曆史和其6大成功要點 運營派 朱小磊 2018-09-2)

  其次 在菜品口味和品質上,海底撈的供應鏈幾乎做到了極致。

  在大家都在比拚口味時,海底撈另闢蹊徑做服務,做食材、底料供應鏈,靠著多年經營積累起來,建立起壁壘。

  海底撈供應體系多靠關聯方完成。食材環節:紮魯特旗為海底撈專門提供優質牛羊肉,蜀海供應鏈已衍生至為七天便利店、九毛九等熱門餐飲與便利店提供食材全案總包。海底撈介紹,其倉儲服務、物流服務及食材供應由張勇成立的獨立專業化公司蜀海集團負責,2015~2017年,雙方關聯交易額分別為14.4億元、18.5億元、26億元。

  同樣由張勇成立的頤海集團向海底撈供應零售產品和即食火鍋產品等,2015~2017年關聯交易額分別為4.4億元、5.9億元、9億元。而頤海國際甚至早於海底撈在港股上市。目前頤海國際暫時以7.9%的市場占有率排名第二,頤海國際作為海底撈的供應商,在戰略佈局上具有協同效應。

  海底撈創始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控製8家有代表性的產業上下遊公司,完成了對火鍋全產業鏈7大環節的佈局。包括:調味品、食材、供應鏈、技術等等。可見,海底撈涉足了整個火鍋產業鏈的上遊,包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修等,每一環節都成立了公司獨立運作。而這種全產業鏈佈局,在保證菜品口味和品質的基礎上,也確保了原材料成本最優,這使得海底撈不再僅是一家連鎖火鍋店,而是紮根於整個火鍋產業鏈的集團。也就是說,其利潤已不再局限於下遊的火鍋餐飲服務,還有上遊的底料與食材等原材料供應,而據行業人士分析,這些領域也有可能湧現現象級企業。這是海底撈擁有核心競爭力的又一方面。

  海底撈核心競爭力的第三個維度便是低租金

  財報顯示,海底撈房租成本只占4%。一般行業共識的合理房租成本占比在20%以內。即使聞名如麥當勞,一家300平米門店對應的年營收在900萬元左右,其房租也就是3萬元/平方米,租金應該占到7—8%之間。

  也就是說,海底撈的房租成本比麥當勞還低。他們對物業方的議價能力非常強,是物業方請進來的對象,另外超高坪效也降低了租金占比。

  概括起來,海底撈的核心競爭力不是我們肉眼所見的優質服務,而是靠著全產業鏈保證菜品品質和低成本,高人工成本前提下的人才管理和激勵機製保證優質服務,低租金保證淨利潤,這三維一體搭建起來的護城河。(海底撈“騙局”:年賺165億靠的不是服務,解密暴利與虧損的真相!2019-06-09 來源:蛋解創業(ID:manjiechuangye) 作者:蛋解創業編輯部)

  供應鏈完整保證了菜品質量和規模複製的成熟度,租金的壓價低保證了成本控製,巧妙定價造成的厚利保證了經營盈利水平的穩定,所有這些構建了一個餐飲企業在紅海競爭中賴以立足的根本,但要想壯大,蛻變,甚至脫穎而出,一躍為行業龍頭,那就還需要最關鍵的一項:服務。

  關於海底撈的服務,充斥著大量的段子,這些或真或假的故事敘述,將一家以賺錢為最終目的的企業塑造成了餐飲界的《讀者》與《知音》,不能不說,這種病毒似的情感傳銷賦予了海底撈最具特色的企業標籤文化。關於這些段子,我相信只要對此感興趣的,一定見過許多,這裏也不一一重複了。我們想問的是,像這樣的服務,從本質上講,談不上什麼技術含量,沒什麼門檻,也就是說,其他的企業只要想學,應該都能做到 ,可為什麼只要海底撈把它堅持下來,並做到了極致呢?

  一種說法是,對員工像家人。

  海底撈是從四川起家的,它的員工大多來自四川農村,初入城市的他們什麼都不懂,據說海底撈在培訓他們時,還要教他們怎樣看地圖、用衝水馬桶、坐地鐵、充公交卡等等這些城市基本生活樣式。

  還有媒體人寫到,海底撈在北京給員工租四環內的好環境小區作宿舍,還專門雇阿姨幫員工洗衣服、換床單、打掃宿舍。在北京冬天的時候,公司還給配發暖水袋,晚上甚至有專人把熱水灌進去。(複盤海底撈的曆史和其6大成功要點 運營派 2018-09-27 朱小磊)

  另外海底撈的服務員,很多都是員工互相介紹過來的關係戶。這種很容易招致拉幫結派的招聘方式令現代企業唯恐避之不及,對此張勇卻說,“只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事,然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。試想你可以和親朋好友一起工作,自然就很開心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。”(138億美元!海底撈創始人張勇成新加坡新首富!背後原因解讀 2019-08-30)

  這些東西似乎確鑿證實了海底撈給員工“家”的感覺,但由於缺乏專門的調查機構調研,只見於媒體人單方面的渲染,說句實話,對此我是難以確信的。那麼海底撈員工在這裏究竟是不是真的有家的感覺呢?我們看下面這篇報導。

  2014年11月,85後的年輕人小桑來到海底撈 打工,他想來取經,日後自己開餐館。頭一個月他非常興奮,覺得海底撈的企業文化很好,萌生了索性在這裏幹下去的想法。

  可兩個月後,拿到了中級資格證後辭職了。最初與小桑一起分配到店的一共有五個人只兩個月,他們相繼離開了海底撈,他是最後一個走的。不僅如此,在去年年末,他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。目前,在海底撈,入職三個月內的新員工流失率幾乎達到了70%。

  小桑有怨氣,他問:海底撈不是家文化嗎,為什麼他感受不到溫暖,只看見山頭林立,新人沒有上升空間還要被壓榨?

  在聽完記者講述的小桑的故事,張勇摁熄了菸頭。“家文化本身是他們的想像,是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想像的”。

  員工都以為張勇善良,會拉著他的手哭著表達感激。“我說拉倒了,你去看一下《資本論》,就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良,算賬很清楚。我只有把賬算清楚,你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了,這是很簡單的道理。”

  雖然煩感別人將海底撈 稱為家文化,但2014年初,張勇 做過一個內部講話,題目就叫《好想有個家》。他在講話中傳達了一個意思,希望海底撈的員工通過自己的努力與奮鬥,掙到足夠的錢,可以在城市里買房子安家落戶,把孩子接過來。為此,張勇要求人力資源部為員工提供如下服務:幫助員工組織團購,儘量幫助安排員工子女入學,盡力幫助員工買家居裝修中慳錢和保證質量。

  雖然自稱在剝削員工,但是講話中,張勇說得動情:“我們現在要努力,千萬不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我,(如果放棄了)大家終有一天會愧對我們留在老家的孩子,而且會難以嚥下這份苦果。”

  這段講話中有三個提示:海底撈的員工依然以欠發達地區、進城務工人員為主體;海底撈希望他們用自己的雙手創造尊嚴與幸福;在張勇的腦海中,家是一個一個以員工為圓心的小的實體單位,海底撈則更像是幫助他們實現建家理想的平台。“對於高科技公司的員工來講,他們是追求幸福,但是我們的員工根本就不是追求幸福,我們追求的是做人的起碼尊嚴。”張勇說。(海底撈創始人張勇:殘酷的內部淘汰 從來不是家文化 贏商網 http://www.winshang.com 2015年04月22日 08:13 來自:《中國企業家》雜誌)

  張勇所言不虛,在他從美國考察回來後,推行計件工資與末位淘汰製。有接近海底撈人士觀察到,末位淘汰之後,店長之間、店與店的氣氛變了。海底撈里不僅不再有“家”的感覺,反而更接近華為的“狼”文化,人人自危。

  也許這才是海底撈員工真正的生存現狀,與聽來相比,讀來有些殘酷,但可能更接近於真相。

  海底撈把這種服務態度一以貫之到底的結果的背後,是其成熟的人力資源製度體繫在支撐。

  海底撈服務的底層邏輯絕不僅僅是服務員的培訓,而是一套完整的管理和人才激勵機製,為此還專門成立了人才培養中心——海底撈大學。

  海底撈大學為門店儲備幹部,只培訓大堂經理或店長,員工需要脫產培訓,大堂經理5—7天,店長2周,主要學習製度製定和實操案例。它是一個流動班級,哪個地區學員報名滿足數量就去哪裡開班,這是每個從基層做到管理的員工必須經曆的過程。它對基層員工有一條明確的晉陞路線,在這裏,員工能看到自己的未來。

  海底撈採用扁平化管理方式,門店享有較大的自主權,甚至連服務員都有自主權,可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調動門店的積極性,更好地為顧客服務。而海底撈的人才管理和激勵機製大致為以下幾點:

  1. 只做直營;2. 抱團小組;3. 員工“計件工資”;4. 師徒製。

  另外,海底撈信奉“雙手改變命運”,對於店長薪酬的方案完整的呈現了企業的價值觀。

  (海底撈“騙局”:年賺165億靠的不是服務,解密暴利與虧損的真相! 2019-06-09 來源:蛋解創業(ID:manjiechuangye) 作者:蛋解創業編輯部)

  海底撈未來的不確定性

  張勇說,“別人都以為現在海底撈很好,可是我卻常常感到危機四伏,有時會在夢中驚醒。”

  服務成為海底撈無往不利的利器,同時也成為其經營過程中難以卸卻的沉重負擔。

  通過招股書的數據分析海底撈的成本結構,並將其與另一家火鍋品牌呷哺呷哺對比。

  我們發現,數據也證實了差異化的服務給海底撈帶來了的成本壓力。光人工成本一項,二者相差5.5個百分點,在利潤普遍不高的餐飲行業,這個差別有時就是致命的。

  另外,海底撈包打天下的服務能不能足以抗衡消費者日新月異的口味變化也是個問題。

  口味流行就是多變的,而變化到來時最成功的企業也難以對抗。在口味高度分散的中餐里,流行更是難以捉摸。目前規模最大的海底撈在整個中餐業的份額也只有0.3%。2017年,海底撈淨利潤11.94億元,超過全部9家大陸上市餐飲企業利潤總和。海底撈業績一騎絕塵,其地位看似穩固,然而實際上,已有眾多火鍋店從細分品類的市場切入。典型的有主打特色菜品的毛肚火鍋,以及正在各地快速興起的網紅火鍋。

  根據美團點評以及中國烹飪協會的調查,2017年消費者更喜歡“甜鮮”或“鹹鮮”的口味,而麻辣首次被擠下最喜愛口味的榜首。這對主打川式火鍋麻辣口味的海底撈來說是個不太好的信號。(千億海底撈,會成為下一個俏江南嗎? 創比特 2018-10-06)

  在我們說完了作為一個企業的海底撈後,再說說它的老闆,原籍四川,現在可能已是新加坡人的張勇。

  張勇,14歲的時候就把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗地看了一遍,甚至把《第三帝國的興亡》讀了3遍,不管是否看懂,他竟有耐心看完《上帝死了》這樣的書。黃鐵鷹問他:“這些書對你最大的影響是什麼?”張勇說:“天賦平等的人權和尊嚴。”

  我們看到,就是這個口稱天賦人權的老闆,竟然當眾踢翻了妻子與別人的麻將桌子,踩著麻將開會,做大後一腳踢開曾患難與共的創業兄弟。

  他曾有一次被問到,有今天的成功,是因為什麼。他答,可能是因為我比較善良吧。而在前面接受企業家雜誌採訪時公開聲稱,我一點兒也不善良。

  海底撈北京開店被騙300萬,執行經理想喊黑社會,張勇親自打電話勸止, 同樣是他有一個段子,是說當年海底撈在某商場有家店跟旁邊的餐館起衝突,員工打了起來,恰好張勇來店裡看到,他二話不說拿起椅子就衝上去了。

  同一個人,在公開場合,以幾乎完全對立的形象呈現在人們面前,讓人很難判斷哪個是真哪個是假。

  我們認為,都是真的。平等與專橫,看是為了誰;衝動與理智,看是在什麼場合。

  至於對員工,所謂的家還有溫暖,很多時候其實就是媒體人的無端生化。從社會底層一步一步爬上來的張勇,非常瞭解這些農村地區出身的打工者最需要的是什麼,先是生存和尊嚴,再是公平和氛圍。簡單來講,一是要有不輸人家的工資待遇,二是有著看得到希望的上升渠道,這一點海底撈做的很好。

  海底撈從一個偏居一隅的火鍋店到世人矚目的上市大企業,它親身經曆了從家文化到狼文化的蛻變,預示著在海底撈所看到的所謂的貼心服務不再出自本心,而是標準的商品標籤。它再次證明,海底撈風靡海外的服務風範不是出於人性的醇厚本身,主要是一種商業行為,這是因為人性本身是靠不住的。

  有人說,海底撈的成功是因為抓住了具有中國特色的社交場合屬性,我覺得它更多的是顯現了現今中國人生存狀況的尷尬。為了生存,在外面,我們像狗一樣俯首帖耳;為了生活,在家裡,我們像狗一樣忙碌不停。無論在哪裡,我們都是一眼望不到邊的奴才。只有來到這裏,我們才能感到某種被重視感和被信賴感,還有久違的歸屬與滿足,正是這個陌生的人,給了人們所期待的遙遠的溫暖。

  所以人們常來。其實大家都知道,這都是假的。

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