全時北京關店,便利店生意為何如此難做?
2020年05月12日12:23

原標題:全時北京關店,便利店生意為何如此難做?

本文授權轉載自公眾號:億歐網(ID:i-yiou);作者:黃誌磊;編輯:楊旭然

北京的朋友或將再見不到全時便利店。5月11日,北京山海藍圖商業有限公司發佈公告稱,因經營戰略調整,5月20日24點關閉北京地區所有全時便利店,關閉前全時仍將提供服務,並對全場商品進行6到7折銷售(不含香菸)。

去年2月22日,全時通過"解體分拆"的方式結束品牌運營,當時門店數量超過7-Eleven,成為北京網點最多的連鎖店機構。

當時,山海藍圖宣佈以3億元收購了“全時”品牌和北京、成都、天津、廊坊四個城市約500家便利店門店;位於華東、重慶地區的90餘家全時門店則由羅森便利店接手,長沙地區的門店由“珊珊”接手。

全時如今再次陷入危機,距離山海藍圖的投資介入,不過一年有餘。

盈利困境與資金的壓力

細數過去一段時間的便利店倒閉事件,大多是因為資金鏈斷裂。

北京鄰家因為股東P2P爆雷事件倒閉,131便利店因為股東資金斷裂倒閉,全時因為前控製方複華控股陷入資金危機——同樣是P2P業務,讓山海藍圖得以入場收購。

可以看到,資金是便利店最大的“命脈”,除了股東資金斷裂倒閉外,便利店品牌經營層面也承擔著較大資金壓力。

根據畢馬威聯合CCFA發佈的《2019中國便利店發展報告》顯示,中國便利店運營成本高企,2018年便利店年平均費用60%支出為職工薪酬,34%為房租,近95%的成本為硬性支出,兩項合計年平均支出為238萬元。

億歐:2018年中國便利店平均費用支出佔比

但在同一年,便利店平均單店日銷售額5299元,年平均銷售額不足200萬元,遠無法覆蓋人員工資與房租成本,便利店行業對資本嚴重依賴,超過四分之一的便利店處於虧損狀態。

這是一個典型的高投入、長戰線、慢回款行業,擴張依賴資金,盈利依賴精細化運營的能力。店面需要先經過長期虧損,順利的情況下才能長期薄利。

貧弱的盈利能力下,便利店企業卻往往為了能快速佔據市場,或者是應資本方的要求,選擇急速擴張。

北京鄰家創始人王磊曾透露,投資人提出過一年開20000家便利店的要求。倒閉前,曾經單月虧損500萬,店舖自身銷售收入入不敷出;

同樣境遇的131便利店,創始人陳登旺層曾經對億歐表示,計劃2020年之前開700家店,輻射6個以上城市,4個月內燒完了投資人的4000萬投資款。

高速增長與過高的期待

中國便利店行業的發展速度,遠超其他國家的水平。

億歐:2008-2018中國人均GDP與便利店門店總數

按照亞洲國家便利行業發展經驗,人均GDP超過10000美元,便利店行業就將進入迅速擴張期。根據2013年到2018年人均GDP、國家統計局便利店門店總數統計顯示,中國5年間便利店復合增長速度遠超GDP增長速度。

國家統計局數據顯示,2019年中國社會消費品零售總額41.16萬億元,同比增長8.0%,線下零售仍是主要組成部分,而便利店是其中增長情況最好的業態。

中國連鎖經營協會的數據統計顯示,2018年中國便利店實現銷售額2264億元,便利店業態已連續5年保持正增長,但大型超市與百貨2017年起就已進入負增長。

除了消費升級的作用之外,便利店也因為其高頻、接近社區的特點,而被各路資本、互聯網創業者所看重。

短短兩三年時間,中國市場有了超過110起便利店融資事件。阿里巴巴、京東和蘇寧為代表的電商企業佈局了大量線下門店,家樂福、華潤、物美也借助自身供應鏈和品牌實力,大力豐富便利店數量,便利蜂為代表的創業派也加入其中。

外資品牌佈局甚至更早。日本全家、7-Eleven、羅森均在上世紀90年代就已經開始佈局中國市場,相比本土品牌有更成熟的運營體系。

7-Eleven占地面積不大,也沒有大型存儲場所,卻能向顧客提供3000多種商品;80年代時POS機、掃碼下單設備就已經齊備;供應鏈方面,7-Eleven自建配送體系,每日三次補貨。

這是便利店長期盈利的關鍵,但多數中國初創品牌對此並不擅長。在不充分瞭解運營機製和建設成本的情況下,不少投資人對便利店的“入口作用”給予厚望,期望過高。

入局的競爭者們,大多希望通過快速擴張來形成規模優勢,甚至是覬覦店面現金流去貼補集團的其他生意,最終半路崩塌。

區域經營與擴張的矛盾

全時消失之後,中國便利店的競爭格局將會怎樣改變?中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤告訴億歐,短期內中國市場格局還是“全國品牌+區域龍頭”共存。

地域型龍頭以紅旗連鎖為代表,主要收入來源就是成都市區及周邊郊縣。其中城區收入占到2019年全年收入的56.17%,郊縣占32.71%,這樣的收入結構已維持了10年之久。

其餘本土品牌情況也類似,美宜佳、十足品牌分別專注於廣東和浙江市場,十足還在集中打造三線城市建設品牌影響力。

整個行業體現出了清晰的地域化特徵。大部分區域品牌脫離本地市場後,很難再建立同等的市場競爭力,這也成了資本擴張型便利店所面臨的陷阱。

例如,便利蜂“挺進全國”速度更為激進,今年4月,其相繼進入山東、河南、安徽三省,在全國佈局了超過1500家門店,其中僅北京就超500家門店,但有關便利蜂虧損、裁員的消息不斷傳出;

全時在深陷危機之前,2015年全時門店數量達150家,2017年進入成都、重慶、武漢等8個城市,啟動 “百城百萬”計劃,表示要投資百億元、五年覆蓋“100個城市,100萬個終端”,到2019年“全盛”時期,全國門店數量達到800個。

即便是在北上廣深等一線城市穩健經營的7-Eleven、羅森等外資企業,也一直沒有貿然進入到二三線城市中,顯然這些成熟的外資機構,深知門店的擴張更需要供應鏈與運營能力的同步,才有機會實現盈利。

來自互聯網巨頭的競爭,也在衝擊著行業的整體盈利能力。王洪濤警告,目前已經出現電商、移動互聯網生活服務品牌和餐飲企業與便利店展開競爭。競爭倒逼之下,便利店經營效率、供應鏈水平以及數字化水平將進一步提高。

但對於更多沒有足夠競爭力的連鎖店品牌,這種競爭則意味著災難。發生在全時身上的悲劇,仍將在每一個省份與城市中繼續上演。

尾聲

不同於一般的商業機構,便利店之於大眾,有相當的社會價值。7-Eleven創始人鈴木敏夫,就將便利店稱作“生活基礎設施”。

烘焙麵包、零食飲料,還有各種特有的熱餐外賣,便利店給人們提供了簡便舒適的購買體驗。7-Eleven、羅森和便利蜂們,實際上已成為人們城市生活的一部分。

但當便利店承載了太多擴張與競爭的壓力,這個市場就變得不再簡單而純粹。相比一個個在危險中擴張的全時,我們更需要的,也許是那個偏安在成都的紅旗連鎖。

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