周成建大談回歸,美特斯邦威翻身仗還能打嗎?
2021年04月26日08:32

原標題:周成建大談回歸,美特斯邦威翻身仗還能打嗎?

文/琥珀消研社

作者/XL

1.狼狽的昔日“國內服裝第一股”

人說妖股年年有,今年特別多。始終在生死線上掙紮的美邦服飾,最近以一系列戲劇化的方式重新站在了聚光燈下。

3月25日起,美邦服飾連續拉出了9個漲停板。嚇得一眾機構慌忙發聲提醒:美邦服飾基本面沒有發生重大變化,中小投資者需要提高警惕、小心成為接盤俠。此後美邦“不負眾望”,果真走出了一個倒V字。

不怪它們著急,機構在“不走尋常路”的美特斯邦威身上,是栽過大跟頭的。

“琥珀消研社”簡單梳理下,2019年上旬,包括光大證券在內的多家券商發佈報告,提醒投資者關注美邦服飾,因為美邦2018年年報顯示,公司營收同比增長18.62%、利潤4036萬元,實現扭虧。此外掌舵人已完成交班,管理上開始進行調整,重整線下門店銷售體系後,加盟店營收改善、數量增長。

當時的券商研究員們信心滿滿得出結論:美邦具備構成“困境反轉公司”的潛力,“國內服裝第一股”有望再振雄風。

然而現實是慘遭打臉。在隨後兩年中,美邦接連虧損8.25億和8.5億,公司總市值也進一步縮水到20多億。到了2021年,美邦用實力證明自己的業績離觸底還遠得很,藉著國潮短暫的“迴光返照”後,美邦宣佈出售資產為下一步的公司運營籌集資金。

數據來源:美邦服飾2020年財報

4月18日,美邦服飾公告稱,擬將其持有的上海華瑞銀行10.10%股份出售給上海凱泉泵業(集團)有限公司。在這之前的3月9日,美邦還曾發佈公告,擬將與子公司共同持有的上海模共實業有限公司100%股權出售。要知道這可是其總部房產的一部分,想必是忍痛轉讓。

除了變賣資產回血之外,美邦還出現了直營店大撤退,眾人感歎城市中心難見美邦。那些消費者大排長龍的門店,不知不覺間已因為持續虧損而關門大吉。

事實證明,這頭走入困境的大象,在“困境反轉”中失敗了。

2.複盤美邦——曾真正地“不走尋常路”

實事求是地講,2018年時券商們的樂觀情有可原,因為當時的美邦從各方面來看,的確具備“困境反轉公司”的要素。

1995年創立、2008年完成上市的美特斯邦威,一度是中國服裝業“第一股”。而直接使得美邦做大的,是2000年前後創始人周成建的一個決策,那就是美特斯邦威後來被寫入多家商學院案例庫的虛擬經營方式——自主設計、委託生產、加盟銷售的商業模式。

這一決策,使得美邦走在了時代的前列。

通過門店加盟,美邦的銷售觸角快推向全國,管理團隊輔之強大的設計團隊,推出快速多變的產品,委託不同廠商加工,順利地形成了商業模式的蛻變。

除此之外,推動美邦走向巔峰的一個深層原因則是文化。無論是“不走尋常路”的口號、周杰倫的代言、還是產品設計,都體現了美邦從各方面對彼時年輕人主流文化——個人主義崛起的迎合。這也是為什麼很多80、90後會感慨,逝去的不僅是美邦的服裝,而是他們的青春。

產品市場上的成功,奠定了美邦在資本市場的地位。2005年,美邦門店數量達1262家,銷售額9.17億元。2008年上市深交所。2010年末,美邦服飾的股價一度飆升至39.57元,總市值接近千億,也是在這一年,公司創始人周成建以216億身家成為中國服裝行業的首富。2011年營收延續,高達99.45億元,淨利潤超12億元,那幾年是屬於美邦的巔峰。

那時候的美邦,財務報告披露的門店盈利比例高達95%,也就是說各地加盟店一旦開業,基本都有得賺,品牌影響力可見一斑。也正是這一長期積累的品牌資產和影響力,使券商和不少投資者願意相信,在業績略有好轉的2018年,美邦能夠力挽狂瀾。

可惜,像之前的很多次那樣,美邦精準地錯失了手邊機會,在市場的期待下打爛了一手好牌。

3.複盤美邦——帝國隕落史

2010年前後的國內市場,服裝產品已經占到網購總銷售額的60%水平,成為電商第一大產品品類,這顯然是有利於美邦進一步拓展消費群體的。此時,自帶“國貨之光”光環的美邦若能緊跟市場的節奏,本來是有機會從一個年輕族群品牌、逐步成為國內服裝業主流品牌的。

然而,美邦並沒有抓住市場給出的機會。

2012年全國門店開至5220家時,美邦業績出現了由盛轉衰的拐點。當年,25.6億元的庫存高壓下,美邦服飾淨利潤大跌近30%。此後電商消費崛起,ZARA、Uniqlo、H&M等國際快時尚發力中國市場,對中國服裝零售企業造成衝擊。

2013年,美邦服飾淨利潤較上年同期腰斬,2014年降至1.45億元。2016年,創始人周成建捲入內幕交易醜聞,此後美邦服飾無論是業績還是股價,再不能重現往日風光。市值同樣一再縮水,至2014年已經只剩下了不到300億。

折騰成這個樣子,“琥珀消研社”梳理了下美邦都經曆了什麼。

一是錯失電商紅利。其實美邦觸網不晚,2010年9就上線了自有電商平台邦購網。但眾所周知,國內的垂直電商平台都被巨頭擠壓到難成氣候。彼時雙11熱度正盛,但巔峰的美邦還沉迷於開實體店。2011年一季度末,美邦存貨規模突破30億元。當外界都在為它高量存貨感到擔憂時,周成建不以為意,認為即便存貨再多30億元,美邦也能在一年內處理掉。

很顯然,周成建高估了自己、高估了美邦、更高估了市場。

當時的美邦過於理想化地認為,有品牌、有資源,就能做好電商平台。但實際上,邦購網上線僅一年就稱盈利難以保障,停止了運營電子商務業務。但美邦並沒有意識到方向上的錯誤,在淨利潤大跌300%、出現首虧的2015年,美邦推出了“有範”APP。

財報顯示,當年因開發“有範”,美邦服飾的研發支出同比增長了107%到2億元。如此投入,“有範”不過堅持了兩年就宣告下架。

為了造勢,“有範”連續三年天價冠名《奇葩說》,但事實證明“營銷做得好不如產品好,不然營銷做的越好,粉絲越少”。線上對“有範”的各種抱怨應有盡有:款式少、發貨慢、樣式土、加載慢、BUG多、客服聯繫不上、物流信息簡陋等等。

除去極差的體驗感,“有範”還受困於“賣什麼”的巨大難題:是賣所有品牌還是只賣美邦的?前者要與京東、天貓正面剛,如果選後者,又無法營造購物社區氛圍,留客能力無疑不足。

當初“有範”往阿迪品牌上架的單品僅有116件,但瀏覽數已經超過了90000次。而自己旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件,瀏覽數卻僅有70000次,尷尬得很。

直到停運,美邦也並沒有找到解決這個問題的答案。

“有範”下架宣告了美邦又一次觸網轉型失敗。幾乎就在同時,ZARA母公司Inditex創始人超越了比爾·蓋茨成為新的世界首富,然而人家ZARA其實到2010年才開網店。

時代不會為淘汰者放慢腳步。就這樣,美邦徹底錯過了中國B2C PC和移動電商兩撥紅利。

除了數字化轉型沒有做好,美邦服飾還忽視了自身品牌文化和產品更迭,如今提到美特斯邦威,有情懷,也只剩情懷。在Zara、Uniqlo等國際快時尚品牌進入中國之後,美特斯邦威的款式顯得越來越土,價格也沒什麼優勢,完全沒有能力一較高下。

4. 成也蕭何,敗也蕭何

美邦的衰落原因,最後也是最本質的,正是當初助它站穩市場的虛擬經營方式。

簡單點理解,這一模式其實是種企業聯盟。優點在於可以調動超出企業自身外的資源,缺點在於市場會對企業聯盟盟主提出更高的要求,這也是傳統的“供應鏈管理”要被升級為“生態系統”的原因。

“琥珀消研社”看到,Apple的軟件開發企業聯盟就是生態系統的代表,而與之對比,美邦的虛擬經營模式則傾向於傳統的供應鏈管理。在這一體系中,美邦佔據著產品設計和品牌運營這兩個關鍵功能,並掌握著一大批直營的門店,這樣一來,聯盟中的生產企業和加盟門店都處於相對被動的地位。

這種角色分工,在美邦發展前期是可以理解的。而到了2010年前後,隨著美邦的營銷體系覆蓋全國,美邦管理團隊本可以進一步升級自身體系,將其靠向後來的生態系統。通過把設計功能開放給成員企業,吸引更具實力的生產企業加盟,來使美邦的企業聯盟更為強大。

然而,正如周成建自己回顧的那樣,當時的他已經遊離於市場之外,逐步失去了對市場的關洞察。美邦放棄了開放性,轉頭通過加強控制力,向封閉和傳統滑去。

更誇張的是,2014年,周成建與徐翔達成協議,由徐翔管理的澤熙產品接手美邦股票。2015年開始,雙方通過釋放利好和高頻大額交易,一度將美邦股價從每股10元拉到近30元,來製造一時的繁榮。

但這一舉措顯然是在把美邦向錯誤的方向猛推。七個月之後徐翔被捕,而美邦的股價以一個尖銳的倒V字從高位跌落,並開啟了向10元以下的不斷探底過程。

5.一場難打的翻身仗

服裝行業翻身很難。今年以來,周成建大談回歸,不斷強調自己要放下身段、向年輕人學習。

但市場早已不比10年前。如今的美特斯邦威從產品、價格、技術上都看不到任何特點,曾經的那批擁躉已年近中年,要拿什麼來吸引00後呢?

美邦主營業收入及淨利潤與業內均值對比,來源:新浪財經

而“琥珀消研社”認為,使美邦的修復更為艱難的,是國內服裝行業的形勢。如今中國市場的消費者在全球的影響力已經數一數二,美邦所面臨的競爭已不僅限於國內的服裝同行了。

就在美邦與機會擦身而過、開始隕落過程之時,以歐美為基本市場的Uniqlo、ZARA、H&M等國際成衣大眾品牌已經完成了自身的崛起,踏入了中國市場。

更為諷刺的是,它們贏得消費者的路徑幾乎與周成建早年為美邦的設計的完全一致。

生產端的聯盟和分工、設計和產品策略上的快速多變、對潮流文化的追隨、在價格策略上的大眾化,都能在美邦的早期策略中看到熟悉的影子。我們甚至可以認為,在上述幾個品牌的追隨者中,有著大批當年的美邦粉絲。

消費者是有其消費慣性和品牌忠誠度的。Uniqlo、ZARA們一旦打開了中國市場、並花了大量時間去拓展和鞏固,像美邦這樣的本土選手想要奪回來,就必須有更高性價比的產品。而以美邦的“虛擬經營”模式,這意味著整個聯盟的企業必須經過一個較長時間的虧損期。

單從這個因素來講,押注美邦的“困境反轉”都是一個絕對的高風險投資。

當然,美邦東山再起,從來都具有理論上的可能性。

周成建聲望仍在,上個月率美邦團隊巡迴訪問10家供應商。同時美邦開關店的動作力度也在加大,尤其是在大中城市放棄以往相對獨立的門店,而增加在購物中心的開店力度。近期的幾則公告,似乎也是在向市場表明,仍有資本願意押注美邦的觸底反彈。

但這些措施,目前還僅僅限於“止損”。

當年美邦遭遇滑鐵盧時還有個難兄難弟,就是李寧。但區別是李寧更快地迎來V型反轉,它的起死回生案例,或許有借鑒意義。

李寧的發展是深度捆綁“李寧”奧運冠軍這個強勢IP的。2012年-2014年,李寧連續虧損,李寧本人宣佈回歸。接下來,李寧先是選擇縮減開支,砍掉不必要的贊助和非體育明星代言,同時開展裁員、調整組織架構。此後,李寧加大直營力度、大力進軍電商。這一系列操作,使得李寧重回正軌。

2018年,“中國李寧”亮相紐約時裝周,成功摘掉“老氣”標籤。2019年李寧收入同比增長32.0%,電商收入高達31.23億元,公司股價也從2015年的2塊多一路攀升至現在的25左右。

大刀闊斧的改革和產品的得力設計,造就了李寧的逆境重生,也是美邦的希望所在。

參考資料:

美特斯邦威官網年度報告

《紡織服裝--美邦服飾--底部複蘇,2019年有望迎來淨利潤拐點》,天風證券

《美特斯邦威、周成建和一代浙商的宿命》,財經無忌

《美邦再次賣房續命 一個行業大敗局開始了》,大貓財經

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