重慶銀行深化三項製度改革 充分激活人力資源效能
2021年05月11日11:21

  來源:人民網重慶頻道

  近年來,重慶銀行積極推進人事、勞動、分配三項製度改革,形成了市場化機製健全、崗位職級設置科學、勞動用工規範、激勵約束有效的三項製度體系,選人用人氛圍越來越活,育人留人環境越來越好。

  打通幹部任免的雙向通道,實現可上可下

  規範幹部職務層級。重慶銀行將原有的正職、副職主持工作、副職、助理及助理職級等五個幹部職務層級大幅精簡,規範調整為正職、副職兩個,對其餘幹部職務層級的人員逐步開展合理化壓降,幹部職務層級更加清晰、規範。

  創新幹部選拔機製。重慶銀行建立健全競聘上崗、公開招聘等市場化選聘幹部機製,對40多個中層管理幹部崗位實行競爭上崗和公開招聘,作為組織推選、外部交流等傳統選拔方式的有益補充,優化了幹部隊伍構成,激發了員工幹事創業的熱情。

  優化幹部培養模式。重慶銀行強化著眼未來的幹部梯隊建設,分批次開展“上派下掛”掛職鍛鍊,近三年選派40餘名總行部室幹部到分支機構掛職任職,選派10餘名80後、90後幹部到較邊遠區縣分支機構任職,磨練激發乾部潛能,加快成長成熟。實施管理培訓生“星起點”計劃,通過基層管理崗位鍛鍊年輕人才,發揮專業優勢,激發管理潛質。

  完善幹部評價方式。重慶銀行在重慶市屬國有企業中率先將黨建考核納入幹部綜合考核。分門別類製定系列績效考核政策,強調平時考評,持續提升業績評價科學性公正性,確保對幹部的工作實績考量得全、評價得準。近三年新提任幹部60%以上達到業績好、考核優的條件,9名幹部因連年考核排名末位被降免職。

  加強幹部監督管理。重慶銀行充分整合各類監督資源,運用大數據手段織密織細幹部監督網。暢通電話舉報、信訪舉報、網上舉報等渠道,做到有舉報必查、有線索必查,完善監督製約體系。嚴格執行述責述廉、經濟責任審計製度,對履行經營管理責任不力的幹部嚴肅問責100餘人次。

  拓寬用工管理的雙軌路徑,實現有進有出

  精簡組織架構。重慶銀行按照“精簡、統一、高效”的原則,優化整合職能職責,將總行管理部室由27個精簡至23個,總行經營部室由7個精簡至3個。規範總行部室及下轄二級中心的設置條件及程序,對異地分行的內設機構和管理職數進行統一、標準化管理。探索集約化、派駐製等管理模式,優化資源配置,減少管理層級,逐步建立起高效運行的組織架構。

  優化崗位體系。重慶銀行建立崗位體系定期優化機製,每年根據實際情況,修訂總行部室職責及崗位說明書,完善總行部室職責、二級中心設置、崗位設置等,根據部室職責和崗位價值定責、定崗、定編、定員,持續釋放人崗相適、人盡其才的乘數效應。

  豐富招錄渠道。重慶銀行建設政策統一、授權合理、分級分類的招聘管理體系,形成多層次、體系化的人才引進機製。提升校園招聘合作高校等級,從國內外知名學府招募管理培訓生40餘人,年輕優秀人才持續增加。綜合運用招聘網站、獵頭、社交媒體等多渠道引進金融科技、風險建模、資管投行、貿易金融等方面高素質成熟人才近百人。設立國家級博士後科研工作站,引進專、兼職博士後工作人員15人,促進金融研究水平明顯提升。

  完善流動機製。堅持和完善幹部輪崗機製,重慶銀行近三年平均每年輪崗交流30餘人次,既防操作風險,又促有序流動。建立總行部室二級中心負責人交流製度,增加基層管理人員多崗鍛鍊機會。將員工流動與行為管理結合,開展關鍵、敏感崗位輪崗,嚴格執行履職迴避和業務迴避機製。探索建立內部勞動力市場,使不符合經營發展和崗位要求的員工能程序化、製度化退出。

  加強收入分配的雙重激勵,實現能增能減

  建立分級管理體系。重慶銀行在董事會、經營管理層、總行部室和分支機構,均設置了負責績效考核的專門機構,確保績效考核政策體系一脈相承、上下貫通,形成了覆蓋組織和全員的統一的業績導向。製定二次分配監督管理製度,通過事前審批或事後報備,對薪酬的考核分配和發放等環節實施有效管理。

  完善薪酬管理製度。重慶銀行健全績效薪酬與績效考核結果強掛鉤的機製,設置科學、合理、操作性強的薪酬定級定檔、晉級晉檔及調整規則,充分體現為市場付薪、為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪的原則,薪酬的激勵約束作用得到有效發揮,部分優秀員工的收入已超過幹部。

  打通員工職業通道。重慶銀行建立員工職業發展通道職級評聘製度,加大對重點、優秀人才的激勵力度。職業通道由高到低分別為專家、資深、高級、中級、初級五個等級,其中,資深級在管理級次、經濟待遇上與幹部等同,高級、中級分別對應基層管理人員正職和副職。

  優化績效考核政策。重慶銀行對管理部室和經營機構分類管理,逐級分解績效考核指標,形成以貢獻為核心的收入再分配機製,合理拉開收入分配差距。對管理部室,構建KGB考核模型,涵蓋關鍵業績(KPI)指標、重點工作任務(GS)指標、關鍵行為(KBI)指標,使用經營業績評價、內控評價、行領導專家測評等多個考核評價模型,既確保經營計劃得到分解,又充分考量在政策製定、產品研發、風險管理、內部控製、服務保障等方面的管理水平。對經營機構,從績效費用和績效薪酬直接與考核利潤掛鉤的“兩率”考核模式,升級為全面風險管理框架下的經濟增加值(EVA)考核模式,採用目標考核加量化考核的復合式考核模型,建立業務發展費用預算製雙控管理機製,將EVA、風險管理、轉型發展類指標作為重點考量內容。(重慶銀行 供稿)

關注我們Facebook專頁